提升各个环节的效率来降低成本，而不是像某些品牌的制氧机简单降低产品核心部件，影响了品质。降本不是简单地降低产品材料，靠提升整体效率实现的。

福特在1920年代建立的胭脂河工厂。当时，福特凭借流水线生产模式，把汽车价格从1000美元左右砍到200多美元，汽车从“豪门玩具”变成大众出行工具，1920年代末美国家庭的汽车普及率达到惊人的90%。

你一定听过马斯克造火箭的故事，马斯克抛开原来NASA把火箭零部件层层外包的做法，用第一性原理从头设计、自己制造，结果把火箭价格砍到了原来的十分之一。比亚迪也具有第一性原理思维，早期它在引入一条全自动生产线之后，并没有直接用这条生产线开工生产，而是把全自动生产线分解成半自动生产线，把制造工艺进一步细化拆分，找到可以大幅降低成本的办法。

健合研发团队首创把制氧机的重量降低，同时为了不影响制氧效率， 健合团队研发了高效制氧机系统， 制氧效率提高了20%以上， 重量也降低了。 重量的降低就意味着物流运费的成本的降低。健合的制氧机搭载的核心配件自研率高，从源头控制了成本。健合的制氧机也采用了纯色简洁设计，能少一颗螺丝就减少一颗螺丝。 健合创始人翁兆国先生技术出身，一有时间就对制氧机产品“修修剪剪”不断打磨。

宜家降本不降质也是运营的是同样的策略。宜家控制成本的流程，也是一直可以追溯到产品的概念开发阶段，并持续整个产品开发、配件生产、运输和销售的全过程。

宜家当年的崛起，并不是因为它的产品设计好，体验好。和当时的竞争对手相比，它的这个特点并不突出。它的一个重要创新是，它的家具在运输的时候能够压扁，拿回家之后可以自行拼装。这就极大降低了运输了成本，大大提高了配件供应效率和库存效率，也带来了足够大的毛利空间。

比如，宜家推出的受到全球消费者喜爱的“邦格”杯子，在整个生产过程中就一再被要求重新设计，从而实现运输成本的降低：最初，每个标准集装箱托盘只可以装下864个杯子，经过调整后可以装下1280个，但工程师仍然不满意，最后，同样一个托盘竟然可以神奇地装下2024个杯子，每个杯子单位运输成本就压缩了60%。

再举一个例子，宜家有一款产品，叫毕利书架。毫不起眼，一个普通的书架而已。自从1970年代后期投放市场以来，毕利书架的设计和用料基本没有变化，但价格却降低了30%，这里面肯定没有互联网因素，技术因素。在保障质量的前提下，消费者永远更欢迎价格便宜的产品。最终，毕利书架在全世界卖出了超过6000万个！